Find the last offers by SkyBet at www.bettingy.com BettingY.com Bonuses

Stratejik Satın Alma ve Kategori Yönetimi-2-

Günümüzde artan rekabet koşulları nedeni firmalar satın alma süreçlerini stratejik olark yöneterek karlılığın bir kısmını maliyet avantajı yakalayarak yapmaya ve böylece sürdürülebilir bir karlılık hedeflemektelerdir.

Bu Bölümde stratejik satın alma bir yönetim fonksiyonu bakış açısı ile ele alınarak litertürden kısaca bahsedilmiştir. 

1.Stratejik Satın Alma İle İlgili Kavramlar

        Satın alma fonksiyonu bir işletme için oldukça önemli bir yerdedir. Satın alma fonksiyonu ile ihtiyaç duyulan malzemeyi ihtiyaç duyulan zaman ihtiyacın olduğu şekilde ve en optimum fiyata temin edilmesini sağlamaktadır.

Satın alma üzerine yapılan çalışmalar incelendiğinde literatürde farklı birden çok satın alma tanımı ile karşılaşılmaktadır. Baier’e göre satın alma:’ firmanın temel ve yardımcı gereksinimlerini yerine getirebilmesi için tedarikçi firmalardan en optimum şekilde gereksinimlerinin karşılanmasına bağlı tedariksel süreçtir.’ ( Baier, 2008 : 15). Firmalar bünyesinde satın alma konusunda yapılan yatırımlar arttıkça firma için bu fonksiyonun önemi de artmaktadır.

Klasik ve Modern Satın alma Görüşleri

Klasik satın alma yaklaşımında firma için gerekli sarf malzemesinin en ucuz şekilde temin edilmesi ile firma kar oranının arttırılacağı düşünülmektedir. Geleneksel yaklaşımdaki bu düşünceye göre satın alma sadece muhasebesel bir yaklaşım olarak görülmektedir. Yani alınan her ürünün en ucuzunun temini önemlidir.

Bu yaklaşıma göre geleneksel satın alma fonksiyonu içinde farklı kaynaklarla yapılan sürekli pazarlık ve fiyat düşürme çalışmaları vardır.

Klasik satın alma görüşüne göre tedariki yapılacak materyal satın alma fonksiyonunun odak noktası fiyattır denebilir. En uygun miktarda, istenilen kalitede, gerekli zamanda güvenilir tedarikçiler ile rekabetçi fiyatlar ile yapılan satın alma firmaya en düşük maliyeti getirmesi amaçlandığından karlılığı arttırıcı şekilde planlanmalıdır.

Modern satın alma düşüncesi geleneksel satın alma düşüncesine göre farklı parametreler üzerinden planlanır ve farklı yönden kar ele etmeye odaklanır. Geleneksel düşüncede rekabetçi fiyat odaklı tedarikçi yaklaşımı modern görüşte değişerek daha az sayıda tedarikçi ile kazan kazan stratejisi ile çalışılmasını getirmiştir. Modern yaklaşımda tedarikçi stratejik iş ortağı konumunda bulunduğundan daha çok tedarikçi ile çalışmak yerine daha az sayıda firma ile gerektiğinde açık hesap pazarlıklar ile çalışılabilmektedir.

Modern anlayışta kısa vadeli anlaşmalar ile fiyat avantajı sağlayacak daha çok tedarikçi ile çalışmak yerine daha uzun vadeli anlaşmalar ile iki tarafında kazancını önemseyerek fiyattan çok kalite ve performans özelliklerini dikkate alacak bir stratejik ortaklık şekline dönüşmüştür. Tedarikçiyi önemsemeyen firmalar yerine tedarikçisini geliştiren bu sayede daha karlı olan bir anlayış gelişmektedir. (Filiz, 2008:126)

Stratejik Satın alma

Satın alma fonksiyonun geleneksel düşünceden modern düşünceye geçmesi ile beraber satın alma ile beraber risk yönetimi de gündeme gelmektedir. Bu da sarın alma fonksiyonunun stratejik bir yapıya bürünmesine sebep olmaktadır.

Teknolojik gelişmeler ve globalleşen ekonomiler ile beraber tedarik sağlayıcılar artık sadece yerelde değil global olarak da hizmet verebilmektedir. Bu durum satın alma konusunda hem iyi şekilde bir gelişme olabileceği gibi stratejik ve planlı yapılmadığı takdirde firma açısından sorunlara yol açabilmektedir.

Satın alma bu şekilde düşünüldüğünde Brut ve Pinerton’un tanımına yer verilebilir. ‘Stratejik satın alma firmaların tedarik çalışmaları için bu süreç içerisinde bulunabilecek tüm iç ve dış bileşenleri firma politikaları çerçevesinde planlanması, takip ve kontrol edilmesidir. ( Burt ve Pinkerton 1996 : 218 )

Stratejik satın alma planlama, kontrol ve performans yönetimini de içine alacağından klasik yaklaşıma göre daha bütüncül bir çerçeve yaratmaktadır.

Stratejik satın alma içinde risk yönetimi,  değerlendirme,  kontrol gibi aşamaları bulundurduğundan aslında işletme açısından yönetimsel bir alandır.

2. Satın alma Fonksiyonunda Amaç

Satın alma fonksiyonu; faaliyetlerin sürekliliğinin kritik önem taşıdığı işletmelerde, üretimi gerekli malzemelerin olmayışından dolayı aksatacak durumların oluşmasını engellemeye çalışır. Bu amaca ulaşırken de, stoklara minimum yatırım yapılmalıdır. Stratejik satın alma, bunu sağlamak için birçok faktörü dengelemeyi ve karşılaşılabilecek riskleri önceden ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Bu faktörlerin değerlendirilmesi ve dengelenmesi, deneyimin yanı sıra ileri düzeyde beceri ve profesyonellik gerektirmektedir.

Diğer bir amaç ise, istenen kalitenin sağlanmasıdır. Kalite, çok temel bir tanımla malzemenin amacına uygunluğudur. Satın almanın hedefi ise malzemeleri mümkün olan en yüksek kalite yerine, en uygun kalitede temin etmektir. Ürün kalitesine ek olarak, tedarikçiler tarafından sunulan hizmetlerin kalitesi de işletmenin ihtiyaçlarına göre değerlendirilmelidir (Şahin, 2003: 4). Alınan malzemenin maliyeti üretilen mamulün garanti süresini ve daha sonraki aşamalarını kapsayacak şekilde hesaplanmalıdır. Satın alma stratejileri oluşturulurken bütün sürecin göz önünde tutulması gerekir.

Satın alınan malzemelerin tekrar satın alınmasını, ziyan olmasını ve kullanım sürelerinin geçmesini önlemesi de amaçlanır. Satın alma, bu riskleri önleyici kısa, orta ve uzun vadeleri kapsayan, mümkün olduğu ölçüde detaylı planları da içermelidir.

3. Satın alma Fonksiyonunun Önemi

          Stratejik satın alma işletmeler için oldukça önemli bir yere sahiptir. Özellikle üretim yapan firmaların maliyetleri azaltması ve kar oranını arttırması açısında satın alma fonksiyonu hayati önem taşımaktadır. Stratejik satın almanın doğru çalışması durumunda firmanın rekabet gücü ve kar oranını arttırıcı etkisi olabilir. Bunun aksinin olduğu durumlarda ise maliyetleri düşüremediğinden dolayı firma kar oranı azalacak hem de sektörde rekabet gücünü kaybedecektir denebilir.

            Filiz satın almanın önemini şu şekilde ifade etmektedir: firmaların üretimde parça başına düşen maliyetler şirket karlılığını yakından etkilemektedir. Bunun için satın almada toplam satın alma maliyeti ne kadar azaltılabilirse o kadar karlılık sağlanabilir öte yandan beraber çalışılan tedarikçiler firmaların isteklerini ne kadar karşılayabilirlerse satın alma yapılan firmaların az sayıda olması bu sürecin önemini oldukça arttırmaktadır.  (Filiz, 2008 : 125)

            Satın alma biriminin başarılı çalışmaları sonuçta firmanın genel başarısını doğrudan etkilemektedir. Mali olarak parça başı birimde avantaj sağlayan satın alma politikaları firmanın satış gücünü etkilemektedir. Daha sonra satın alınan ürünün kalite ve lojistik olarak doğru şeklide tedariki işletmenin devrolan sermaye oranını olumlu etkilemektedir. Son bir nokta olarak satın alınama yapılan tedarikçiler ile kurulan iyi ilişkiler ve iş ortaklıkları firmanın tedarik geliştirmesine katkıda bulunmaktadır. (Şahin, 2003 : 11)

4. Satın alma Süreci

Satın alma süreci tedarikçi aramak, sipariş özelliklerinin belirlenmesi, tedarikçi ilişkileri, kalite belirleme gibi birçok aşamanın sıralı ve aynı zamanda birbiri ile etkileşimli olarak devam ettiği bir yönetimsel süreçtir.

4.1. Satın Alma Sipariş Özelliklerini Belirleme

Satın almada ilk olarak sipariş özelliklerinin belirlenmesi ile başlanır bu aşamada firmanın kendi bünyesinde ne üreteceği ve neyin diğer firmalardan temin edileceği kararlaştırıştır daha sonra ise bu karar verilen ürün yâda hizmetin satın alınma çalışması için özellikleri belirlenir.

Satın alınacak ürün ya da hizmetin özellikleri şu kriterler dikkate alınarak ortaya konur. (Şahin, 2003: 24-25):

• Fonksiyonel Özellikler: Ürünü kullanacaklara verilen fayda ve işlevsel özelliklerdir.

• Detaylı Teknik Özellikler: Detaylı özellikler satın alınacak ürünün teknik olarak malzeme teknik çizimleri ve diğer teknik ayrıntılarını içerir. Bu teknik ayrıntılar sipariş verilen firmanın ürünü istenen şekilde yapmasını sağlar.

• Kalite Özellikleri: Ürünlerin belli bir standart dahilinde üretilmesi gerekip gerekmediği, nakliye sırasında kalite belgelerinin bulunup bulunmayacağı gibi özelliklerdir.

• Lojistik Özellikleri: Sipariş için geçerli ne kadar satın alınacak, birim fiyat ve ne şekilde ne zaman teslim edilecek bilgisini içerir.

• Bakım Özellikleri: Ürün satın alındıktan sonra gerektiğinde nasıl bakım yapılacak, bakım için tedarikçi firmadan destek koşulları ve ne kadar bakım desteği sağlanacağı gibi konuları içerir.

• Yasal ve Çevresel Gereksinimler: Ürünün üretildiği ve satın alındığı ülke yasalarına göre ne şekilde üretileceği, içerdiği maddeler, çevreye uygunluk ve sağlık uygunluğu gibi konuları içerir.

• Hedef Bütçe: satın alınan ürünler için ödenemeye gönüllü olunan optimum ücrettir.

4.2. Numune Siparişinin Verilmesi ve Ürün Onayı

            Özellikle endüstriyel ürün üretilen firmalar için parça tedarik ya da direk olarak tedarikçisinden bitmiş ürün alanlar için numune siparişi oldukça önemlidir. Sipariş vermek isteyen firma öncelikle birinci aşamadaki şatları belirler ve bunu tedarikçileri ile paylaşarak şartları sağlayabilecek tedarikçilerden numune siparişi talep eder. Numune siparişleri genellikle küçük olmaktadır. Çoğu zaman satışın nasıl olacağının denemesi maksadı ile pilot mağazalıda bu numune siparişleri müşteriye sunulabilmektedir.

Numune teknik özelliklerini belirten föye göre imalatçı firma gerekli adette numune üretimini yapar. Bu ürünün ana sipariş öncesi kâğıttan elle tutulur hale geldiği ilk aşama olacaktır. numune siparişinde sektörüne göre tüm diğer özellikler bulk siparişte olduğu gibi işleme alınmaya özen gösterilir. Bu hem tedarikçi hem de satın alan firma için bir prova siparişidir denilebilir.

Numune siparişi gerektiği şekilde hazırlanıp gönderildikten sonra satın alan firmanın fiyat, zaman, kalite vb. değerlendirmelerinden sonra bulk sipariş gelmesi beklenir.

Numune siparişi özellikle o tedarikçi ile ilk kez çalışılıyorsa yeni tedarikçiye sipariş verilmesi ya da verilmemesi açısından çok önemlidir. Numune siparişi sarasıdan yaşanabilecek tedarikçi kaynaklı herhangi bir aksilik tedarikçi firmaya eksi puan olarak yansıyarak daha sonra bu tedarikçi ile çalışılmaması kararının verilmesine neden olabilir. Bunun gibi numune siparişi ile tatmin olan alıcı firma doğru şekilde işlerin yürüyeceğine inanır ve tedarikçisine güvenirse uzun vadede iş ortağı şeklinde çalışmaya devam etmeye gönüllü olabilir.

4.3. Tedarikçi Seçimi

Tedarikçi seçimi satın alma yapan firmalar için stratejik kararlardan biridir. Bu kararın doğru verilmesi tedarikçi firmanın uzun vadede iş ortağı olması, maliyetlerin düşürülmesi, istenen kalite fiyat ve hızın yakalanması gibi oldukça özenmeli durumlarda avantaj sağlamaktadır. Firmalar kazan kazan politikası uygulayarak kendilerine en uygun tedarikçileri seçmeleri gerekmektedir.

Tedarikçi seçiminde firma kendine uygun tedarikçiyi seçerek en uygun fiyatı yakanalarmış, istenen miktarda tedarik yapılabilmesi, istediği kalite standardına uygun ürün temin edilmesi gibi konularda uygunluğa göre hareket etmeyi amaçlar. Bunlar ana kriterler olmak üzere bunun yanında birçok başka özellik de firmaya göre tedarikçi seçiminde önemli olmalıdır. (Güner ve Mutlu, 2005: 473):

        Firmaların tedarikçilerini doğru şekelde belirlemiş olmaları firmalara ayrıca rekabet gücü de getirmektedir. Bununla beraber doğru tedarikçiyi bulmak ve çalışma kararı almak her zaman karmaşık ve çok faktörle değişkeni olan bir karardır. Tedarikçilerin kendilerine ve bulundukları koşullara göre birçok avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır tedarikçiye karar verilmesi sırasında birçok eksi ve artı yön aynı anda değerlendirilmelidir. (Soner ve Önüt, 2006: 110).

Tedarikçi seçim sürecinin ilk basamağı tedarikçi ön değerlendirmesinin yapılmasıdır. Tedarikçi ön değerlendirmesi özellikle kurumsal firmalarda kayır altına almak amacı ile formlar ile yapılır. (Küçük ve Ecer, 2007: 48)  bu formlar ile beraber tedarikçiler satın alma bölümünde görevli personel tarafında ziyaret edilerek koşulların yerinde değerlendirilmesi ve sonra da formlar ile raporlanması yapılır.

Ön değerlendirme aşamamasında birden çok ziyaret yapılarak tedarikçi ile en iyi ne şekilde çalışılabileceği üzerine görüşmeler devam ettirilir. Bununla beraber incelenen tedarikçiler üst yönetime sunularak üst yöneyimden onay verilmesi beklenir.

Yapılan bu çalışmalar neticesinde eğer düzeldiğinde uygunlumu daha iyi olabilecek firmalar varsa bu firmalara eksik ya da yetersizlikleler açısından bilgilendirme yapılarak düzeltme istenir ve bir süre tanınır bu sürenin sonunda yapılan kontroller ile firma uygun koşullara sahip olmuşsa tekrara değerlendirme sürecine tabi tutulur.

Değerlendirmeden sonra alışılabilir şeklinde karara varılan firmalar onaylı tedarikçiler olarak kaydedilir ve gerektiğinde bu tedarikçilere de siparişler bölüştürülerek en iyi kalite hız ve fiyat açısından optimum nokta tutturulmaya çalışılır.

 4.4. Satın Al Kararı ve Sözleşme

         Tedarikçiler seçildikten sonda gerektiğinde numune siparişi ya da direk bulk sipariş verilerek çalışılmaya başlanabilir. Sipariş verilirken en önemli nokta sözleşmenin doğru şekilde yapılmış ve sipariş föyünün doğru şekilde iletilmiş olmasıdır. Sözleşme yapımı sırasında herhangi bir oluşacak boşluk ya da yanlış anlaşılma siparişi etkileyebilir ve taraflar arasında anlaşmazlığa neden olabilir.

Siparişin oluşturulması esnasında dikkat edilecek en önemli faktör birim fiyat olacaktır. Birim fiyatta anlaşılmadan sipariş verilmesi ödeme noktasında sorunlara yol açabilir. Fiyat birimi, fiyat, alınacak ürünün birim miktarının ne olduğu çok önemlidir. Bu konulardan sonra diğer teknik ayrıntılar önemli olarak dikkat edilmesi gerekir. Garanti koşulları , lojistiğin kim tarafında n karşılanacağı ve nasıl yapılacağı gibi konular sözleşmeye eklenmelidir. (Şahin, 2003:26).

Yapılan sipariş sözleşmesinde eğer uluslararası bir tedarik yapılacaksa her iki ülkenin de yasalarına uygun olması gereklidir. Bunun yadında imla kuralları, açık ve doğru şekilde ifade edilmesi,, teknik ayrıntıların ve zorunlu şartların tam ve eksiksiz bildirilmesi, teslim tarihi gibi ayrıntılar da yeterince açık ve anlaşılır şekilde belirtilmiş olmalıdır. ( Kerestecioğlu ve Acar, 2005: 12).

 4.5. Satın Alma Sürecinde Acil Siparişler

         Acil siparişler satın alma konusunda en zorlanılan noktalardır. Acil siparişler genellikle firma içinde imalatın ya da deponun kontrol eksikliğinden kaynaklanan ve biten ya da azalan malzemecinin geç fark edilmesi, yeni malzemenin hatalı çıkması ve ömrünün erken bitmesi ya da firma müşterisine verilen ekstra bir sipariş sözü ile gündeme gelmektedir.

            Acil siparişler satın lama biriminin tedarikçi ile pazarlık yapması ve en iyi tedarikçiyi bulması için araştırma ve karşılaştırma yapması gibi durumlarda geçecek süreyi çok kısıtladığından optimum fiyat kalite genellikle zamanın etkisinde daha kötü olarak ortaya çıkacaktır.

            Acil siparişler yapıları gereği firma çıkarlarına kesinlikle olumsuz etkileyecek unsurlar taşımaktadır. Bu yüzden acil siparişler olabildiğince engellenmeye çalışılmalıdır.

            Acil siparişlerin oluşmasını engellemek sadece satın alma departmanının görevi değildir. Acil siparişler sipariş verilmesi gereken ürün için ilgili tüm birimlerin dikkatli çalışması ve stok takibinin ayrıntılı yapılması ile önlenebilir.

            Acil siparişler fiyat kalite ve zaman kriterlerinden feragat ederek tartariğin gerçekleştirilmesine neden olmaktadır. Her ne kadar feragat edilse ve hatta zarar edilmesi göze alınsa dahi bazı durumlarda istenen zamanında eksiğin tedarikinin yapılması imkânsız olmaktadır.

            Satın alma açısından işletme çıkarlarını korumanın en kolay yolu tedarik edilecek ürünün acil siparişe dönüşmemesini sağlamaktır.

  • 4.6. Teslimat

            Satın alma sözleşmesi yapılırken teslimat ile ilgili tüm ayrıntılara dikkat edilmesi gerekmektedir.

 

Teslimat ile ilgili özel ayrıntılar nakliyenin ne şekilde gerçekleşeceği, lojistik bedelinin kim tarafından ödeneceği, lojistik sırasında paketleme şekli ne olacağı, paketler ve koliler üzerinde bulunan etiketler ve gerekiyorsa yasal belgelerin nereye konacağı, lojistiğin gemi hava ya da kara gibi yollardan hangisi ile gerçekleşeceği, gümrük belgeleri vb. teslimat tarihinde gönderici ya da alıcının bulunduğu ülkede resmi kurumların tatil olup olmayacağı gibi durumlar öncede n kontrol edilmeli ve buna uygun hareket edilmelidir.

Lojistik ve teslimat ile ilgili konular ne kadar ayrıntılı ve erken karar verilmiş olursa satın almacı da rahat hareket edebilecek ve yaşanacak bir aksiliğe karşı hareket olanağı bulacaktır. Bu durumlara dikkat edilmemesi durumunda teslim gecikebilir, eksik ya da yanlış şekilde gerçekleşebilir. Bu durumda da hem satın alma departmanına ekstra iş yükü gelmesine neden olur hem de gerekli satın alınan malzemenin gerektiği departmanda eksiklikten dolayı aksama gerçekleşebilir.

Teslimatta dikkat edilmesi gereken bir başka nokta ise tedariki yapılan malzemenin istenen kalite standartlarına uygunluğudur. Özellikle son tüketiciye yönelik yapılan bir sipariş olduğunda satın alan firmalar tedarikçiden gelen ürünleri doğrudan mağazalara gönderebilmektedirler. Böylece tedarikçi ürünlerin üzerindeki tüm ayrını, paketleme, kolileme vb. uygun hale getirmelidir.

Bunun yanında numune siparişinde istenen kalitede olmasına rağmen fakat bulk siparişte kalite sorunu yaşanabilmektedir. Seri imalat aşamasında kalite, hammadde ya da hazırlık aşamalarında imalat hızına bağlı olarak değişiklikler ve hatalar oluşabilmektedir. Tedarik edilen ürünün özelliğine göre gerekirse kabul testleri, akredite kurum testleri vb. her sipariş için talep edilebilendir. (Şahin, 2003 : 27)

 4.7. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ve Tedarikçi Geliştirme

Satın alma yapılırken tedarikçilerin performansının firma performansına oldukça büyük bir etkisi vardır. Tedarikçi yönetimi maliyeti minimum seviyeye getirilmesini sağlar.

Tedarikçiler özellikle ihracat firmalarının getirdiği ek koşullar neticesinde gelişmektedir. Tedarikçilerin geliştirilmesi ve aynı zamanda kurulan iyi ilişkiler ile tedarikçilerin sayısında azalma olmaktadır. Birçok sayıda tedarikçi ile ilgilenmek ve bu tedarikçilerden gelecek siparişleri kontrol etmek satın alma birimi açısından çok fazla iş yükü oluşmasına sebep olmaktadır. Bunun yerine daha az sayıda tedarikçi ile çalışarak ve tedarikçilerin geliştirilmesi ile birlikte maliyet avantajı sağlanabilmektedir. (Soner ve Önüt, 2006 : 114).

Tedarikçi geliştirme yapılırken siparişler sırasında oluşan aksilikler, teknik yetersizlikler, tedarik performansındaki dalgalanmalar vb. incelenerek bunların önlenmesine karşı alınana tedbirler ve düzeltmeler gündemi oluşturur. Tedarikçileriler de aynı zamanda gelişme konusunda açık ve istekli olmalarıdırlar.

Yapılan görüşmeler sonucunda tedarikçi ile bir yol haritası belirlenir ve bu haritanın her adımı için belli zamanlarımalar hesaplanarak projelendirirler. Projenin bitiş zamanı ortalama olarak belirlenerek her adımın gelişmeyi etkilemesine ve ne derece başarış ağladığı sürekli olarak incelenir.

Tedarikçi geliştirme için yapılan bu aksiyon planlamaları neticesinde eğer ki istenen sonuç alınamıyorsa tedarikçi firmanın en üst yöneticisi ile görüşülerek bu tedarikçi ile bağın bitirilmesi üzerinde durulur ve başka bir alternatif tedarikçiyle çalışmak için plan hazırlanır. (Filiz, 2008 : 144).

 5. Satın almada Maliyet ve Zaman

satın alma yapılırken değerlendirilmesi gereken en önemli özellik ürünlerin aynı kalite ve standartta olduğu kabul edildiğinde maliyet ve zamandır. daha önce acil siparişlerde bahsedildiği gibi acil durumlarda zaman sorunu nedeni ile maliyet açısından doğru optimum fiyatı tutturmak oldukça zor olmaktadır.

         Satın alma yapılırken satın almacı özellikle ödenecek tutarın ödeme şekli ve zamanı ile ilgili en iyi seçimi bulması gerekmektedir. Her işletmenin uyguladığı finans politikası farklı olmakla beraber satın almacı bu politikaya olabildiğince uygun davranması işletme çıkarları açısından önemlidir. (Akgüç, 1998, 500).

           Stratejik satın almanın ilk adımlarında bahsedilen gibi maliyet çalışması yapılır ve satın almacı tedarikçiler ile görüşürken aklında bu fiyat var iken görüşmeler devam eder. Hesaplanan bu maliyete tedarikçileri ikna etmeye ve buna uygun ödeme ve sipariş miktarını dengelemesi gereklidir. Uygulanan bu sisteme hedef maliyetlime denmektedir. Hedef maliyetlime sayesinde her satın alınacak birim için ne kadar ödeme yapılması gerektiği önceden bilindiğinden bunun tutturulması ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır. Hedef maliyetlime yapılırken piyasa ve ekonomik koşullar yakından takip edilmelidir. Satın almacı bu hedef maliyeti tedarikçisi ile sağlam temeller üzerinden görüşmelidir aksi takdirde hedeflenen fiyata tedarikçi bulunamayacak ya da fiyatın tutması için farklı özelliklerden vaz geçilmesi gerekecektir.

      Stratejik satın alma yapan özellikle büyük perakendeciler hedef maliyetlime sistemi ile kar etmektedirler. Hedef maliyetlime ile yapılan siparişler firmanın lehine olacak şekilde koordine edilebilir. Bunun yanında hedef maliyetlimde istenen fiyatı tutturmak her zaman kolay olmamaktadır. Hedeflenen fiyat stabil koşullarda geçerli olsa da çevresel etkiler ve belirsizlikler hedef maliyetin sapmasına neden olabilmektedir. Hedef maliyetlime oluşamadığında hedef karlılık üzerinden farklı koşulların değiştirilmesi ile kar elde etmek ve istenilen karın k-yakalanması sağlanabilir. Fakat bu politika ile işletme içinde birçok dinamik değişeceğinden çpk dikkatli ve planlı olarak yapılması gerekmektedir.

6. Stratejik Açıdan Satın almada Riskler ve Yönetimi

Stratejik olarak satın alma birimi satın allamayı gerçekleştirirken gerek satın alma öncesi gerekse de operasyon sırasında birçok risk ile karşılaşmak mümkündür. Satın alma birimi bu riskleri bilecek ve bu riskler ile beraber planlama yaparak hareket ettiği takdirde oluşabilecek sorunların atlanması çok daha kolay olacaktır. Stratejik satın alma yönetimsel bir süreçtir bunun için risk yönetimi önemli bir adım olarak karşımıza çıkmaktadır. Satın almada karşılaşılabilecek riskler ve bu risklerin yönetiminden şu şekilde bahsedilebilir.

  • Fiyat ve Maliyet Riski

          Fiyat ve maliyet riski en çok dikkat edilmesi gereken konulardan biridir. Alınana malzemenin bir şekilde hasar görmesi, fiyatlamada yapılan hatalar, politik etkiler, tedarikçinin sonradan fiyatı değiştirmesi, tedarikçinin yaptığı hatalar, faturalama aşamasında yapılan hatalar, ödeme sorunları, fiyat maliyet çalışmasında yapılan değişiklikler, sipariş büyüklüğünün değişmesi, geç siparişten dolayı ek fiyatlar, diğer ekstra maliyetler bunun içine dahil edilebilir. (Şahin, 2003 : 64 )

  • Kalite Riski

          Kalite riski daha çok tedarikçinin kalite açısından yanlış bilgilendirilmesi ya da hammadde vb. konudan yaşanan aksilikler, üretim koşullarının değişmesi gibi sorunlara dayanmaktadır. Kalite riski ürünün tedarikinden sonra kullanım ömrü sırasınca, son mamulde ve son kullanıcının kullanımı sırasında ortaya çıkabilmektedir. Özellikle son kullanıcının kullanımı sıralında oluşabilecek kalite sorunları firmayı yükümlülük altında bırakacağından firmaya oldukça büyük bir yük getirmektedir.

  • Elde Edilebilirlik Riski

         Elde edilebilirlik riski hammadde sorunu yaşanan ya da belirli bir sebepten dolayı o zaman imal edilemeyen ya da lojistiği sağlanamayan ürünler için geçerli olmaktadır. Daha çok tekel diye tabir edilen sektörde üretimi birkaç firma elinde bulunan ürünler daha çok bu riske sahiptir. Bunun yanında ithalat ile alınan ürünler ise ülke politikaları, gümrük ve ambargolar bu açıdan önemli bir yavaşlatıcı etkise sebep olmaktadır.Firmalar bu riske yakalanmamak için bu şekilde az üretilen, hammadde bulunmayan ya da üretim bölgesinde siyasi, politik, ekonomik sorunlar bulunana firmalara alternatif tedarikçiler bulmaları herhangi bir olumsuz kopuşluda bu tedarikçiler ile görüşmeleri ve tedarikin farklı bir kanla vasıtası ile gerçekleştirmeleri gerekmektedir.

  • Geç Teslimat Riski

          Geç teslimat riski eğer satın alınan ürün bir yarı mamul ise üretimin aksamasına neden olabilir buna benzer olarak son kullanıcı için yapılan ürünlerde geç teslimat olması satın alan firmanın tüm lojistik planlarına etki etmekte ve mağazalara gönderilecek ürünlerin zamanında varmamasına neden olmaktadır. Özellikle moda ürünlerinde geç teslimat riski pazara başka firmanın trend olan ürünü daha erken sokmasına ve geç pazara girilmesi ile beraber satış marjlarının düşük olmasına neden olabilir.

Oluşan gecikme satın alan firmaya her açıdan zarara verecektir. Geç teslimatlar daha çok tedarikçi firmanın üretim kapasitesi ile ilgili sorunları, lojistikte gerçekleşen sorunlar ya da ithalat yapılıyorsa resmi tatiller, hava koşullarındaki ani değişiklikler, ülkeler arası politik uyuşmazlıklar ve gümrük kuralları gibi birçok konudan etkilenebilmektedir.

 

  • Tedarikçinin Kapasite ve Finansal Durum Riski

           Satın alma süreci içerisinde tedarikçilerden kaynaklanan pek çok sorunla karşılaşılmaktadır. Bunlardan bir tanesi de tedarikçinin finansal durum riskidir.

Satın alma yapan firmalar tedarikçilerinin borçları, ödemeleri ve karları hakkında pek bilgiye sahip değillerdir. Finansal olarak zor durumda olan bazı tedarikçiler durumu atlatabileceklerini düşünerek sipariş alırlar fakat siparişi aldıktan sonra eğretim aşamasında hammadde ya da diğer maliyet gerektirecek ögeleri karşılayamadıklarından dolayı üretimi bitiremeyebilirler bu durumda tedarikçi ile anlaşılan şekilde üretim adedi ya da teslim zamanının yakalanması oldukça zor olmaktadır.

Tedarikçi bu risk dolayısı ile gereken para me hammaddeleri satın almayabilir. Bu durumda firmaya getirisi göz önünde bulundurularak tedarikçiye kredi verilmesi, ödemenin bir kısmının erken yapılması ve ödeme koşullarında değişiklik yapılması gibi durmalar ile tedarikçi finansa edilerek gerekli maddelerin alınması ve siparişin hazırlanması yoluna gidilebilir.

  • Döviz Riski

         Farklı ülkelerden yapılan tedariklerde döviz riski oldukça çok karşılaşılan bir durumdur. İthalat ve ihracat yapılan ülkelerdeki tedarikçi ve müşteriler ile yapılan anlaşmalarda kullanılan para birimin diğerine göre olan kur değişimleri satın alma yapan firmanın ya da tedarikçinin karlılığını doğrudan etkilenmektedir.

Bunun yanında tedarikçiler ya da üreticiler hammadde fiyatlarında dövizden kaynaklı olan değişimlere göre fiyatlarını değiştirebilmektelerdir. Bu da hedeflenen maliyetin tutturulamaması ve kar oranının uzun vadede büyük ölçüde azalmasına neden olabilir.

Döviz riskinin azaltılması için tedarikçinin bulunduğu ülkedeki politik ve ekonomik durum yakından takip edilmedi ve hedef fiyatlama buna göre yapılmalıdır. Bunun yanında döviz riski öngörülüyorsa öngörülen ölçüde satın alma sözleşmesine yansıtılması daha sonra yaşanabilecek durumalar karşı tedbirli olunması riskin önüne geçilmede en uygun yöntemlerden biridir.

  • Ekonomik, Politik ve Yasal Riskler

        Satın almada karşılaşıla bilinecek diğer bir risk grubu da ekonomik politik ve yasal risklerdir. Bu risk grubu satın alma yapılan firma tarafından ya da tedarikçi tarafından kontrol edilemez ve tahmin edilemez risk grubudur. Dışsal çevre etkileri ile oluşan bu riskler firmaların bulunduğu ülkelerin ekonomik politikaları ve uluslararası politikaları ile ilgilidir.

Özellikle ithalat ve ihracat yolu ile farklı ülkelerden tedarik edilen satın almalar için bu risk çok büyük önem taşımaktadır. Tedarikçi ülke ile satın alma yapan ülke arasındaki ticaret anlaşmaları, birliklere olan üyelikler vb. grupsal politikalar satın alma yapılırken dikkat edilmesi gereken durumlardır. Bunun tanında tedarikçinin üretim koşulları, kalite standartları vb. durumlar, gümrük anlaşmaları, ya da ülkeler arasında bulunan ambargolar bu risk grubunun ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

Satın alma departmanı tedarikçi firmaların bulunduğu ülkelerin bu tür dış koşullarını yakından takip etmesi gerekmektedir. Bunun yanında satın alma sözleşmesi hazırlanırken ülkeler arasında ki yasal farklılıklar gözetilerek sözleşmede belirtilmesi daha sonradan oluşabilecek durumlara karşı erkenden tedbir alınmasını sağlayabilir.

  • Doğal Afet Riski

Doğal afetler firmaların hiçbir durumda kontrol edemediği coğrafi risklerdir. Yangın, deprem, sel, fırtına, aşırı kar yağışı, kuraklık gibi durumlar doğal afet kategorisinde firmaların satın alma süreçlerine etkileyecek risklerdir.

Satın alma sorumluları doğal afet riskine karşı tedarikçileri ile görüşüp oluşabilecek durmada zararı en düşük duruma getirilmesine çalışılmalardır. Doğal afet riski oluşabilecek özelliklerde bölgelerde bulunan tedarikçiler varsa çevreye uygun olarak tartariğin gerçekleşmesi için çalışılmalıdır. Doğal afet riskinin ortaya çıkmasına karşı riskli grup içinde bulunan tedarikçilerin siparişlerine sigorta yaptırmak oluşabilecek maddi kayıplar açısından telafi edici olabilir.

  • 7. Satın Alma Performansı Değerlendirmesi

Firmalarda her departmanın olduğu gibi satın alma departmanın da dönem dönem performansı kontrol edilmelidir. Satın alma departmanının stratejik yönetim açısından bulunduğu konum ve başarısının firma karlılığına doğrudan etkilediği düşünülürse satın alma departmanının performansının değerlendirilmesi ve performansı arttırıcı şekilde düzenlemelerin yapılması sonuç olarak firmanın karşılığını uzun dönemde arttıracak buna bağlı olarak da firmanın rekabet gücünün artması sağlanacaktır.

Satın alma departmanları sadece ürünün tedarik aşamasında değil tedarikten sonra da alınan ürünün bakım ve onarımı garanti şartlarının yerine getirilmesi konusunda işletmeye aynı zamanda ödemenim tam ve zamanında yapılmış olması konusunda tedarikçiye hem de uzun vadede yine tedarikçi ile ilişkilerin yürütülmesin de sorumludur.

Satın alma biriminin performansının değerlendirilmesi için iki ana husus göz önünde bulundurulur buatlardan biri satın alma verimliliği diğeri ise satın alma etkinliğidir. Satına alama biriminin verimliliğinden bahsetmek için satın alma biriminin yaptıkları alımlar sırasında planlanmandan ne kadar farklı şekilde maliyetler ortaya çıktığıdır. Satın alma etkinliği ise belirlenen planların ne derecede gerçekleştirilmiş olduğudur. Satın alma fonksiyonunun performansı özet olarak firma kaynaklarının optimum şekilde kullanılarak maksimum karın ortaya çıkarılmasıdır. (Şahin, 2003: 53).

Kategori: Marka

Etiketler: satın alma süreci, satın almada riskler,, stratej stratejik satın alma,, satın alma,, strateji,